Praxismanagement

Praxismanagement bezieht sich auf die Organisation und Verwaltung einer medizinischen Einrichtung, um sicherzustellen, dass sie effektiv und effizient arbeitet.

Ein effektives Praxismanagement ist unerlässlich, um eine erfolgreiche medizinische Einrichtung zu betreiben.

Patienten wollen und müssen als Menschen und Kunden ernst genommen werden. Eine hohe Patientenzufriedenheit und eine lange Patientenbindung sollten vornehmlich Ziele eines Unternehmens sein. Unbefriedigende Kommunikation durch Praxismitarbeiter respektive Praxispersonal bei der Reklamation führt zu Unzufriedenheit beim Patienten, der sich dann von der Praxis abwendet. Bei langjährigen Patientenbeziehungen ist dies besonders gravierend für die Praxis. Denn die Neugewinnung von Patienten ist wesentlich aufwendiger als treue Patienten zu halten und zu binden.

Damit es nicht soweit kommt, sollte grosser Wert auf ein gut funktionierendes Praxismanagement gelegt werden. Der Patient möchte von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Bezahlung der in Anspruch genommenen Leistung einen rundum perfekten Service wahrnehmen und geniessen. Dabei spielt empathisches Praxispersonal eine bedeutende Rolle, dessen Handeln über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

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»Man muss sich nicht verändern. Niemand hat die Pflicht zu überleben.« (W. Edwards Deming)

Mit der 5-S-Methode, auch »Kaizen« genannt, eine permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Prozessen und Verfahren durch alle Mitarbeiter eines Unternehmens anstreben. Dabei wird das direkte Arbeitsumfeld eines jeden Mitarbeiters von ihm selbst analysiert im Hinblick auf Verschwendung und unnötige Aktivitäten.

»Kaizen« für die Praxis
Auch wenn »Kaizen«, auch 5-S-Methode genannt und ursprünglich im Rahmen der Autoindustrie mit ihren Fertigungs- und Montageprozessen erfunden, wird eine permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Prozessen und Verfahren angestrebt. Es gibt kein Unternehmen, das seine Leistungen und seine Qualität in Bezug auf Kunden, Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse nicht verbessern könnte.

Der Patient bestimmt die Anforderungen an die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung, den Lieferzeitpunkt, die Lieferart, den ergänzenden Service und den Preis, den er bereit ist zu bezahlen. Aus diesem Grund sind alle Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung individuell auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet. Sei es im administrativen Bereich, in der Behandlung oder in der Prophylaxe. Auch, was die Implementierung neuer Technologien betrifft.

Elemente des Kaizen

Verbesserung und Erhaltung
Wenn eine neue Dienstleistung oder ein neuer Prozess eingeführt wird, dann beginnt der »Verschleiss«. Nach und nach schleichen sich Fehler oder Nachlässigkeit ein, Abläufe werden ineffizient, die Produktivität sinkt. Deshalb werden Massnahmen zur Erhaltung durchgeführt. Noch besser sind Massnahmen zur schrittweisen Verbesserung der Dienstleistungen und Prozesse, sodass Verschleiss verhindert wird.

Mitarbeiterbeteiligung
Die Denkweise von Kaizen und der kontinuierlichen Verbesserung müssen alle Mitarbeiter verinnerlicht haben und als ihre selbstverständliche und permanente Aufgabe begreifen. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter aktiv beteiligt werden. Sie benötigen Freiräume, um ihre Ideen für Verbesserungen einbringen und umsetzen können und dürfen. Darüber hinaus müssen Lernprozesse möglich sein.

Training
Nur wenn Mitarbeiter die Methoden und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung kennen, können sie diese einsetzen. Dies bedarf ständigen Trainings und der anschliessenden Umsetzung, um Erfahrungswissen aufzubauen.

Qualitätsorientierung
Es muss im Unternehmen festgelegt sein, was Qualität bedeutet. Bedeutsam ist Klarheit, was die Merkmale und Kennzeichen der perfekten Qualität sind. Daraus werden Anforderungen an die Qualität von Tätigkeiten und Prozessen abgeleitet. Betroffene Mitarbeiter müssen wissen, was das für ihr Verhalten und ihre Tätigkeiten bedeutet. Wichtig dabei ist, dass sich Qualität nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die Prozesse bezieht, mit denen diese hergestellt und erbracht werden.

Prozess und Ergebnisorientierung
Das Denken in Prozessen und ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein fördern, dass die Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung nicht auf einzelne Symptome oder die Fehlerbeseitigung ausgerichtet sind. Wichtig ist, Fehler ein für alle Mal zu beseitigen. Auch wenn dazu Prozessveränderungen notwendig sind. Die langfristige Verbesserung der Prozesse und Ergebnisse steht deshalb im Vordergrund. Eine kurzfristige Gewinnmaximierung ist nicht das Ziel von Kaizen.

Kunden-Lieferanten-Beziehungen
Zum Denken in Prozessen gehört das Denken in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Jeder einzelne Bereich und jeder Mitarbeiter versteht sich als Lieferant für seine Kunden. Das eigene Handeln muss an den Anforderungen dieses internen oder externen Kunden ausgerichtet werden.

Datenorientierung
Um die Qualität der Produkte und Prozesse beurteilen und Verbesserungspotenziale erkennen zu können, müsse diese auf der Grundlage messbarer Grössen beurteilt werden. Nicht immer müssen diese Grössen zählbar sein. Manchmal reichen einfache Ja/Nein-Bewertungen, die erkennbar sind.

Standardisierung und Veränderung
Bei Kaizen ist dies kein Gegensatz. Prozesse müssen weitgehend standardisiert sein, damit Fehlermöglichkeiten minimiert werden. Gleichzeitig bietet jeder Prozess ständig Ansatzpunkte zur Verbesserung, die es zu erkennen und zu nutzen gilt. Dazu gehört die Bereitschaft zur Veränderung. Das heisst: Auch standardisierte Prozesse kommen auf den Prüfstand und können jederzeit verändert werden.

Wir begleiten Sie im Praxismanagement auch bei der Umstellung von der analogen zur digitalen Praxis. Bereits seit Anfang der 1990er Jahre propagieren wir eine karteilose Praxisführung, die in den Anfängen bei weitem nicht im Ausmass wie heute möglich war. In der Digitalisierung sehen wir Chancen, Probleme lösen wir mit Ihnen gemeinsam. Es ist uns überaus wichtig, das Team am jeweiligen Punkt mitzunehmen und zu begleiten.

Durch ein professionelles, prozessorientiertes Praxismanagement können Sie sich als Mediziner wieder verstärkt ihren Kernkompetenzen widmen, indem Sie Aufgaben der Organisation und weitere beispielsweise an eine Praxismanagerin delegieren. Fördern Sie dadurch die Patientenbindung und Ihr Image langfristig. Gerne unterstützen wir Sie in diesem Bereich professionell und mit grosser Erfahrung. Wir stehen gerne Rede und Antwort für Sie!